Артем Вивдич: «Согласно Стратегии, нужно быть прежде всего эффективным менеджером, а не политиком»

Какой должна быть новая Стратегия развития Одессы, почему городу не хватает данных для качественного планирования и что мешает реализации стратегий в Украине? Об этом «Интент» поговорил с экспертом по стратегическому планированию Артемом Вивдичем.

Насколько мне известно, вы участвовали в работе над Стратегией развития Одессы. Какова именно была ваша роль в процессе её подготовки и формирования?

Я был одним из консультантов в Агентстве восстановления и развития, которое выиграло тендер на консультационное сопровождение разработки Стратегии. Тендер был объявлен коммунальным учреждением «Грантовый офис «Одесса 5Т» за счет средств правительства Японии, предоставленных через Программу развития ООН. Агентство собрало группу экспертов, я был одним из них по направлению общественной безопасности.

То есть ваша деятельность заключалась именно в консультациях?

Нужно было провести анализ ситуации. Для этого мы работали с департаментами, преимущественно с департаментом экономики, который отвечает за стратегическое планирование, сбор данных из других департаментов. Мы определяли, какие данные нужно собрать, а департаменты предоставляли информацию, которой уже располагали. Также анализировали целевые программы, профильные стратегические документы и проводили встречи с активными жителями, представителями общественных организаций и структурных подразделений городского совета. Таких рабочих встреч было, если не ошибаюсь, десять или одиннадцать.

Это была контрактная часть работы. Проект Стратегии передали департаменту экономики как координатору процесса, после чего его доработали исполнительные органы.

Но была и другая сторона, связанная с участием общественности. Я являюсь председателем общественной организации, поэтому мы делали немного больше, чем было указано в тендерных требованиях.

Сразу от нескольких компетентных людей я слышал, что на Стратегию развития Одессы 26/27 было выделено мало времени. Так сколько, по вашему мнению, необходимо времени, чтобы разработать эффективную стратегию?

Год-полтора. Я работаю над стратегиями примерно с 2016 года, а также изучал опыт европейских и американских городов. Для города с населением более миллиона человек разработка стратегии занимает примерно полтора года. Конечно, это в мирных условиях, при надлежащей подготовке и если муниципалитет разрабатывает стратегию не впервые.

Необходимо провести ряд важных исследований. Например, я был консультантом при разработке в 2023–2024 годах Одесской областной стратегии. Для неё мы заказали в Киевском международном институте социологии отдельное социологическое исследование, и только это исследование длилось 3–4 месяца.

В группе, которая работала над Стратегией развития Одессы, были специалисты по различным направлениям. Каждый собирал материал во время встреч с жителями, посредством анкетирования и кабинетных исследований, но, по идее, должны были быть еще более профильные специалисты — например, по вопросам туризма, транспорта, логистики. Необходимы и отдельные глубокие профильные исследования.

Учитывая сжатые сроки разработки и короткий период действия самой Стратегии 26/27, мы закладывали в неё подготовку к следующему этапу планирования 28/34. То есть это не полноценная Стратегия на длительный период. При этом в результате реализации мероприятий данной Стратегии должны быть проведены исследования и разработана документация, от которых уже можно будет отталкиваться при подготовке следующей Стратегии.

Стратегию приняли на срок менее двух лет. Какие решения при разработке Стратегии были компромиссными с учётом короткого горизонта до конца 27-го года?

Я не люблю компромиссы [улыбается]. Были заложены хорошие решения, и были компромиссы. Не скажу, что ошибочные, но точно нельзя назвать их позитивными.

Приведу пример хорошего решения. Стратегия начинается с видения, каким жители видят Одессу в будущем. В различных украинских стратегиях это видение часто звучит оптимистично: город будущего, где всем комфортно жить, все счастливы, у всех есть работа. Когда мы разрабатывали видение для Одессы, старались сделать его актуальным на несколько десятков лет. Я бы ожидал, что при разработке новой Стратегии это видение сохранится.

Кроме того, видение одесской общины синхронизировано с видением развития региона. Команды экспертов, работавшие над городской и областной стратегиями, в значительной степени пересекались, поэтому часть наработок и исследований мы учли. Сохранение таких долгосрочных ориентиров на 10–20 лет — это, в том числе, защита города от политических перемен. Может смениться руководство города, но общее направление развития сохраняется.

Минус, на мой взгляд, в том, что Стратегия охватывает практически всё. Стратегия — это ответ на вопрос, как наилучшим образом сконцентрировать ограниченные ресурсы в точках развития для достижения максимального эффекта. Таких точек не может быть бесконечно много.

В данном случае количество заложенных в Стратегию задач настолько велико, что туда можно включить практически любую идею любого департамента. Есть даже потенциально противоречивые направления — например, развивать логистику порта и одновременно туризм. В таком случае уже на уровне территориального планирования необходимо определять, где будет располагаться промышленный район, а где — туристический. То есть так или иначе должно быть распределение точек роста.

Когда проект Стратегии передали городу, насколько он отличался от того документа, который в итоге утвердили?

Когда группа консультантов передавала проект Стратегии, задач было 113. В окончательной версии — 232. Департаменты решили максимально включить свои идеи в Стратегию.

Объясню, почему так происходит. Раньше Одесса могла обходиться без общей стратегии, потому что существовали отдельные целевые программы и профильные документы — культурная стратегия, молодежная стратегия и т. д. Затем, в связи с изменениями в законе, стратегия стала обязательным документом для общин. Если проект включен в Стратегию и план мероприятий, это открывает возможности для его финансирования из местного или государственного бюджета.

Такой подход должен стимулировать общины развиваться в соответствии со стратегическим видением: планировать на годы вперед, концентрировать ресурсы и меньше зависеть от политической конъюнктуры. Но на практике возникает соблазн включить в Стратегию как можно больше проектов, чтобы в будущем иметь возможность их профинансировать. В результате требование относительно стратегического документа формально выполняется, но фокус размывается.

Есть и европейское измерение. Евросоюз работает с семилетними циклами планирования и бюджетирования, и для Украины постепенно открывается всё больше соответствующих программ финансирования. Для Одессы доступны, в частности, инструменты трансграничного сотрудничества. Проект, соответствующий городской Стратегии, имеет больше аргументов при привлечении внешнего финансирования.

Поэтому Стратегия — это практический инструмент и для управления приоритетами, и для планирования финансирования. Со второй задачей мы частично справились, включив много возможных проектов. А вот с первой — определением истинных точек развития — ещё предстоит поработать.

Это не делается за один стратегический цикл. Нужно смотреть, что сработало в предыдущем, что было выполнено, а что оказалось слишком амбициозным или нереалистичным. Это эволюционный процесс. Я надеюсь, что Одесса движется в этом направлении и всё не закончится формальным требованием иметь Стратегию. Особенно сейчас, когда из-за войны наши ресурсы очень ограничены и использовать их нужно максимально эффективно.

С момента утверждения Стратегии в феврале 2026 года прошло более полугода. Как вы считаете, процесс реализации Стратегии уже идет?

Я уверен, что так или иначе он идет. В общине есть целевые программы и бюджет, которые выполняются. Когда разрабатывалась Стратегия, департаменты анализировали свои планы, целевые программы и закладывали это в Стратегию. То есть эти процессы были синхронизированы.

Правда, на основе показателей я это пока прокомментировать не могу. В Стратегии предусмотрен порядок отчетности, и реальную картину работы департаментов мы увидим после мониторинга и получения отчетов. Мы с коллегами из общественного сектора также работаем над тем, чтобы помогать отслеживать и освещать перед жителями то, что происходит.

Но само разработка стратегии уже запустила ряд других процессов.

Какие именно процессы вы имеете в виду?

В Одессе был создан Совет стратегического развития города. Это консультативно-совещательный орган, который должен помогать определять направления развития Одессы. Сам факт его создания я считаю положительным.

Я пока не буду оценивать качество всего процесса. Одесса все еще далека от Винницы, Ивано-Франковска, Львова или Киева, где стратегическое планирование уже в определенной степени институционализировано. Но в Одессе есть Совет стратегического развития, есть «Офис 5Т», который в перспективе мог бы превратиться в аналитический центр по типу львовского Института города.

Есть движение и со стороны общественности. В 2025 году 25 общественных организаций подписали меморандум о готовности присоединиться к разработке Стратегии и сбору данных. Параллельно с нашими встречами они на волонтерских началах провели еще около десяти встреч со своими целевыми аудиториями и передали собранные данные для работы над Стратегией.

В январе 2026 года было объявлено о создании общественного союза «Одесская стратегия», в который сейчас входят 11 общественных организаций. После принятия Стратегии общественные организации также подали 33 проекта в план мероприятий. В утвержденной версии осталось 18 из них. Механизм участия общественности сработал, хотя далеко не все предложения в итоге вошли в документ.

То есть я вижу, что процессы идут и в муниципалитете, и в общественном секторе, и между ними происходит периодическая коммуникация.

Я недавно был на встрече с Андреем Федотовым. Он настаивал на необходимости сбора данных для разработки стратегии. Каких данных об Одессе сегодня больше всего не хватает для нормального стратегического планирования?

С данными полная беда. Я здесь полностью его поддерживаю. Качественное управленческое решение должно приниматься на основе доказательств и фактов. Проблема усугубилась во время войны, потому что часть реестров закрыли, часть перестали качественно вести. У нас нет точных данных о демографии и экономических секторах. Уже много лет ведутся разговоры о муниципальной статистике, но для её внедрения нужны законодательные изменения.

Один из способов частично компенсировать недостаток данных — социологические исследования. При разработке Одесской областной стратегии мы их проводили, а при подготовке городской на это не было заложено финансирование.

Комплексно решить проблему сейчас сложно. Часть статистики закрыта из-за ограничений, связанных с безопасностью, точную демографию тоже трудно подсчитать из-за постоянных перемещений населения. Возможно, появятся новые инструменты — электронные опросы через «Дию» или другие реестры.

А что можно делать уже сейчас на уровне города?

Можно собирать данные с помощью анкет, опросов и глубинных интервью. Мы это делали. Важно привлекать бизнес, в частности крупнейших налогоплательщиков и бизнес-ассоциации. Для этого нужно доверие, и здесь может помочь Совет стратегического развития города.

Но самое главное — сбор данных должен быть постоянным. Нельзя объявить, что мы начинаем разрабатывать Стратегию, и только тогда начать все собирать. Кто-то должен регулярно накапливать и обрабатывать информацию, чтобы к моменту нового цикла планирования данные уже были.

На мой взгляд, это мог бы координировать департамент экономики через Совет стратегического развития и консультативные органы с бизнесом. К сбору данных могут присоединиться общественные организации, районные администрации, ОСМД и другие локальные сети. Для города с миллионным населением это сложный и длительный процесс, поэтому я и говорю, что на качественную разработку Стратегии потребуется год-полтора.

Вы привели несколько примеров украинских городов, где стратегия реализуется эффективно. А можем ли мы как-то экстраполировать их опыт на Одессу? Можете ли вы привести конкретные примеры того, что Одесса могла бы у них позаимствовать?

В Ивано-Франковске более десяти лет назад группа общественных организаций и предпринимателей объединилась независимо от власти и начала работать над развитием общины. Затем их стали слышать во властных структурах. Они разрабатывали концепцию брендинга города, у бизнеса был фонд для мини-грантов на местные инициативы, впоследствии появился общественный бюджет. Это пример, когда запрос на стратегическое развитие исходил от активных жителей и малого и среднего бизнеса.

Во Львове более значима роль городских властей. Там есть Институт города — коммунальное учреждение, для которого разработка общих и тематических стратегий, сбор данных — это повседневная работа. То есть есть постоянная институция, которая занимается развитием города.

Я долго работал в Мариуполе до оккупации. Там мы вместе с USAID планировали создать площадку, где бы проходили дискуссии о развитии и трансформации города, обсуждались бы не только стратегические вопросы, но и конкретные меры по их реализации. Например, если появляются деньги на ремонт больницы, с жителями можно обсудить, какую именно больницу и что в ней стоит ремонтировать.

Идея такой площадки звучит замечательно. Но мне кажется, что в Одессе людям было бы сложнее регулярно собираться и обсуждать подобные вещи.

Ключевым моментом здесь является доверие между людьми, между властью и общественностью. Зачем собрались? Будут ли использованы результаты? Или это просто пустая трата времени или способ легализовать уже принятое решение? Такие сомнения возникают именно из-за недоверия.

Это небыстрый процесс. Доверие можно строить месяцами и очень быстро потерять. Поэтому власть должна сама быть инициатором постоянного общения с людьми. В Виннице, например, есть площадка «Город смыслов», где регулярно обсуждают, что строится в городе и в каком направлении он развивается.

Есть еще один уровень доверия — между самими общинами. Во Львове создали ассоциацию общин агломерации, которые совместно решают вопросы транспорта, мусора, водоснабжения. Когда мы работали над Одесской областной стратегией, у соседних общин были опасения, что Одесса будет разрастаться, интегрировать их территории, но они ничего от этого не получат.

Поэтому для Одессы важно налаживать диалог и с соседними общинами: спрашивать, что им нужно и что город может предложить. Есть много общих проблем, которые эффективнее решать вместе.

Кажется, мы согласны с тем, что в Стратегии 26/27 фактически нет стратегического вектора, нет приоритезации чего-то в ущерб чему-то другому. Как правильно подойти к новой стратегии, чтобы все-таки этот вектор был заложен? Я помню ваши слова в начале разговора. Специалисты разработали проект, передали его местным чиновникам, которые добавили свои «пожелания» и размыли то, что, возможно, было изначально. Как сделать, чтобы этой ошибки не было и чтобы этот вектор появился?

Это большая работа, которую должны выполнять профильные специалисты. Могу привести пример Мариуполя. Мы нанимали американских консультантов, которые проводили benchmark-исследования — сравнивали показатели города с другими городами.

Одессу можно было бы сравнить с городами, сопоставимыми по размеру и уровню развития, а также с соседними черноморскими городами. Сравнивать инвестиционную и туристическую привлекательность, комфортность для жизни. Это помогает понять, в чем город сильнее, в чем слабее и на чем стоит сосредоточиться. Такой анализ требует специалистов, времени и, прежде всего, данных.

Второе направление — опыт других городов. Можно взять города с похожими параметрами и ретроспективно посмотреть, как они развивались. Например, сравнить Одессу с Марселем или Гданьском как портовые города. Посмотреть, какими они были 15–30 лет назад, какие решения принимали и что из этого сработало. Если разница в развитии небольшая, можно анализировать то, что они делают сейчас. На такой анализ тоже уходят месяцы.

Еще один уровень — отраслевая экономическая аналитика. В Мариуполе мы нанимали экономистов, которые изучали, какие отрасли развиваются в мире и в Украине, где есть потенциал роста. Например, тогда выяснилось, что медицина может быть не только социальной услугой, но и отдельным сектором экономики. А вот инвестиции в рыбный промысел, несмотря на близость моря, по результатам анализа мы признали неперспективными.

Нужно либо привлекать специалистов для проведения таких исследований, либо готовить таких специалистов. Например, в Одессе нет бизнес-школы. На мой взгляд, это проблема. Почему во Львове есть УКУ, а у нас нет альтернатив? В УКУ едут учиться со всей Украины. Они выпускают магистров государственного управления, управленцев, а Одесса — нет. Где набрать качественных менеджеров в структурные подразделения, департаменты, коммунальные учреждения, если у нас нет таких кадров?

А вот МАУП не является примером вуза, который может подготовить кадры?

Я не готов точно сказать. Думаю, у них есть такая специализация. Но в УКУ за полтора года обучения в магистратуре предусмотрены поездки за границу, гостевые лекции иностранных преподавателей. Есть ли такое в МАУП — я сомневаюсь. Могут ли они подготовить? Возможно. Но будет ли это тот высокий уровень, который мы хотели бы иметь? Это уже вопрос.

Как нам разрабатывать стратегию 28/34, учитывая продолжение войны? Можно ли вообще совместить стратегию с войной?

С точки зрения процесса мы можем. Ведь в прошлом году мы смогли провести встречи и опросы, собрать данные, определить стратегические цели. Возможно, не всё доступно в полной мере: не проведём полноценную уличную социологию, не соберём большой форум. Но в определённом объёме это сделать можно и нужно.

Другой вопрос — на какой продукт мы ориентируемся. Было бы хорошо иметь качественную Стратегию на семь лет, но в условиях войны так далеко планировать очень сложно. Поэтому если следующая Стратегия будет менее амбициозной, я не думаю, что это большая проблема.

Например, в экономике можно не пытаться охватить все сектора, а выбрать один-два, которые сейчас имеют критическое значение. То же самое с транспортом: не говорить о масштабной новой дороге, если это нереалистично, а сосредоточиться, например, на организации движения.

И в то же время нужно быть готовыми к тому, что из-за войны часть планов придется менять. То есть адаптивность Стратегии должна быть высокой.

Давайте на минутку представим, что в 2034 году Стратегия развития Одессы будет признана успешной. Что принципиально должно измениться в Одессе, помимо окончания войны, чтобы результат наличия Стратегии был очевиден?

Стратегия — это дорожная карта, а не чек-лист, по которому нужно закрыть все пункты. Я бы поставил вопрос иначе: следовали ли мы ей и двигались ли в заложенном направлении? Если да, то уже можно говорить об успешной реализации.

Скажем, запланировали тысячу проектов, а реализовали двести. Означает ли это, что Стратегия провалена? Не обязательно, особенно в условиях войны. Если эти двести проектов реализованы в соответствии с заданным направлением, это хороший показатель. Лучше двигаться медленнее, но последовательно, чем суетиться и распылять ресурсы.

Еще один важный показатель — отношение самих жителей. Я считаю правильной практикой регулярно спрашивать людей, чувствуют ли они, что община движется в правильном направлении. Такое исследование стоит проводить хотя бы несколько раз в течение семилетнего цикла.

Кроме того, должны быть конкретные индикаторы. У каждого проекта они свои. Если вернуться к транспортному примеру, это может быть время в пути или скорость передвижения из точки А в точку Б. Сочетание объективных показателей и ощущений самих жителей и будет индикатором успешности Стратегии.

На Odesa Strategy Conference одна из спикеров сказала, что в Украине, к сожалению, стратегии не работают. Вы бы согласились с такой точкой зрения?

В 90 случаях из 100 — не работают.

А почему? Что с нами не так?

Может, это в природе людей? Послушайте, вот я сейчас в отпуске. Я проснулся утром и могу либо позавтракать, либо не завтракать, могу пойти туда или сюда. И с точки зрения внутреннего ощущения мне это нравится. А если бы у меня была стратегия, я должен был бы жить по графику и делать то, что запланировано.

Для мэров общин тоже не всегда комфортно жить по стратегиям — приходится делать то, что там написано, вместо того, что хочется. И здесь могут вмешиваться коррупционные интересы. Например, в Стратегии написано развивать трамвайный транспорт, но кому-то выгоднее продвигать автобусные перевозки. Тогда приходится выбирать между стратегическим решением и чьим-то конкретным интересом.

Можно говорить и о политической проблеме. Иногда проще принять популярное решение сейчас, чем сложное решение, результат которого будет виден через несколько лет. Реформы часто болезненны: сначала люди испытывают неудобства, а эффект приходит позже. Если Стратегия действительно разработана профессионально, в ней почти неизбежно будут такие сложные решения.

С другой стороны, мэр, готовый жить по Стратегии, избавляет себя от многих головных болей. Есть документ, в соответствии с которым можно ставить задачи заместителям и департаментам, синхронизировать их показатели с показателями Стратегии, формировать бюджет и требовать отчетности.

Но тогда приходится говорить и депутатам: мы финансируем то, что определено Стратегией, а не просто распределяем деньги так, как кому-то политически выгодно. Это сложнее. Согласно Стратегии нужно быть прежде всего эффективным менеджером, а не политиком.

Обращаюсь к вам как к человеку с опытом общения с европейцами. Может, я немного идеализирую условную Германию. У них тоже есть коррупция, у мэров и политиков есть свои «хотелки». Но при этом они всё равно двигают процесс. У нас чаще всего эффективность отрицательная, при этом мы всегда очень удивляемся, если где-то что-то сработало. Это вопрос нашей ментальности? Это можно как-то изменить?

Есть такая фраза: лучше брать пример с плюсов, чем с минусов. Я не знаю, почему у нас часто берут пример именно с минусов — есть что-то последнее, его забирают. Хотя в условиях развития выигрывают и те люди, которые зарабатывают, и бизнес.

Мне кажется, здесь имеет значение отношение к стране. Воспринимаем ли мы её как свою? Связываем ли с ней собственное будущее и будущее детей? Раньше на многие такие вопросы ответ часто был «нет».

Война это частично изменила. Я общаюсь с военными и ветеранами, и многие говорят, что воюют ради перемен. У них есть сильное чувство справедливости и ответственности за то, какой должна быть страна после войны.

Но одного этого мало. Вторая часть — качественная организация процесса через законы, институты и управленческие подходы. У нас уже была децентрализация, которая дала общинам больше ответственности и ресурсов, но этот процесс еще не завершен.

То есть я бы не сводил всё к ментальности. Есть вопрос отношения людей к государству, но есть и вопрос правил игры. Если обе эти вещи меняются, тогда появляется шанс, что стратегии и другие долгосрочные решения действительно начнут работать.

Материал подготовлен «Интентом» в рамках партнерства в проекте «Круг влияния». Редакция самостоятельно определяет содержание, акценты и выводы публикации.

Инициатива реализуется ОО «Фонд развития общин «ДОБРО» совместно с ОО «СТЕП» в рамках проекта «Круг влияния» при поддержке NED. Партнеры проекта: ОО «Змистом», ГС «Одесская стратегия», Департамент экономического развития ОМР, Департамент труда и социальной политики ОМР, агентство социальных коммуникаций «Щиро», медиа «Интент».

Олег Пархітько