Артем Вівдич: "За Стратегією треба бути передусім ефективним менеджером, а не політиком"

Якою має бути нова Стратегія розвитку Одеси, чому місту бракує даних для якісного планування та що заважає стратегіям працювати в Україні? Про це Інтент поговорив з експертом зі стратегічного планування Артемом Вівдичем.

Наскільки мені відомо, ви брали участь у роботі над Стратегією розвитку Одеси. Якою саме була ваша роль у процесі її підготовки та формування?

Я був одним із консультантів у Агенції відновлення та розвитку, яка виграла тендер на консультаційний супровід розробки Стратегії. Тендер був оголошений комунальною установою "Грантовий офіс "Одеса 5Т" за кошти уряду Японії, надані через Програму розвитку ООН. Агенція зібрала групу експертів, я був одним із них за напрямком громадської безпеки.

Тобто ваша діяльність – це були саме консультації?

Треба було провести аналіз ситуації. Для цього ми працювали з департаментами, переважно з департаментом економіки, який є відповідальним за стратегічне планування, збір даних з інших департаментів. Ми визначали, які дані треба зібрати, а департаменти надавали інформацію, яку вже мали. Також аналізували цільові програми, профільні стратегічні документи й проводили зустрічі з активними жителями, представниками громадських організацій та структурних підрозділів міської ради. Таких робочих зустрічей було, якщо не помиляюсь, десять або одинадцять.

Це була контрактна частина роботи. Проєкт Стратегії передали департаменту економіки як координатору процесу, після чого його доопрацювали виконавчі органи.

Але була й інша сторона, пов’язана з участю громадськості. Я є головою громадської організації, тож ми робили трохи більше, ніж було зазначено в тендерних вимогах.

Одразу від кількох компетентних людей я чув, що на Стратегію розвитку Одеси 26/27 було виділено мало часу. То скільки, на вашу думку, необхідно часу, щоб розробити ефективну стратегію?

Рік-півтора. Я працюю над стратегіями десь із 2016 року, також вивчав досвід європейських та американських міст. Для міста-мільйонника розробка стратегії триває приблизно півтора року. Звісно, це за мирних умов, належної підготовки і якщо муніципалітет розробляє стратегію не вперше.

Треба проводити низку важливих досліджень. Наприклад, я був консультантом при розробці у 2023–2024 роках Одеської обласної стратегії. Для неї ми замовили у Київського міжнародного інституту соціології окрему соціологію, і тільки це дослідження тривало 3–4 місяці.

У групі, яка працювала над Стратегією розвитку Одеси, були фахівці за різними напрямками. Кожен збирав матеріал під час зустрічей із жителями, через анкетування та кабінетні дослідження, але по-хорошому мали бути ще більш профільні фахівці – наприклад, з питань туризму, транспорту, логістики. Потрібні й окремі глибокі профільні дослідження.

Враховуючи короткий термін на розробку і короткий період дії самої Стратегії 26/27, ми закладали в неї підготовку до наступного етапу планування 28/34. Тобто це не повноцінна Стратегія на довгий період. При цьому в результаті виконання заходів цієї Стратегії мають бути проведені дослідження та розроблена документація, від яких уже можна буде відштовхуватися при підготовці наступної Стратегії.

Стратегію прийняли на менш ніж два роки. Які рішення під час розробки Стратегії були компромісними з урахуванням короткого горизонту до кінця 27-го року?

Я не люблю компроміси [посміхається]. Були закладені гарні рішення й були компроміси. Не скажу, що помилкові, але точно не можна назвати їх позитивними.

Наведу приклад гарного рішення. Стратегія починається з візії, якою жителі бачать Одесу в майбутньому. У різних українських стратегіях ця візія часто звучить оптимістично: місто майбутнього, де всім комфортно жити, всі щасливі, у всіх є робота. Коли ми розробляли візію для Одеси, намагалися зробити її актуальною на декілька десятків років. Я би очікував, що при розробці нової Стратегії візія збережеться.

Крім того, візія одеської громади синхронізована з візією розвитку регіону. Команди експертів, які працювали над міською та обласною стратегіями, значною мірою перетиналися, тому частину напрацювань і досліджень ми врахували. Збереження таких довгострокових орієнтирів на 10–20 років – це в тому числі захист міста від політичних змін. Може змінитися керівництво міста, але загальний напрямок розвитку зберігається.

Мінус, на мою думку, в тому, що Стратегія практично про все. Стратегія – це відповідь на питання, як обмежені ресурси найкраще сфокусувати в точках розвитку для найбільшого ефекту. Таких точок не може бути безкінечно багато.

У даному випадку кількість закладених у Стратегію завдань настільки велика, що туди можна включити практично будь-яку ідею будь-якого департаменту. Є навіть потенційно суперечливі напрямки – наприклад, розвивати логістику порту й одночасно туризм. У такому разі вже на рівні просторового планування треба визначати, де локалізується промисловий район, а де туристичний. Тобто так чи інакше має бути розподіл точок росту.

Коли проєкт Стратегії передали місту, наскільки він відрізнявся від того документа, який у підсумку затвердили?

Коли група консультантів передавала проєкт Стратегії, завдань було 113. У фінальній версії – 232. Департаменти вирішили максимально включити свої ідеї до Стратегії.

Поясню, чому так відбувається. Раніше Одеса могла жити без загальної стратегії, тому що були окремі цільові програми й профільні документи – культурна стратегія, молодіжна стратегія тощо. Потім, у зв’язку зі змінами закону, стратегія стала обов’язковим документом для громад. Якщо проєкт є у Стратегії та плані заходів, це відкриває можливості для його фінансування з місцевого або державного бюджету.

Такий підхід має стимулювати громади розвиватися відповідно до стратегічного бачення: планувати на роки вперед, фокусувати ресурси й менше залежати від політичної кон’юнктури. Але на практиці виникає спокуса внести до Стратегії якомога більше проєктів, щоб у майбутньому мати можливість їх профінансувати. У результаті вимога щодо стратегічного документа формально виконується, але фокус розмивається.

Є й європейський вимір. Євросоюз працює із семирічними циклами планування й бюджетування, і для України поступово відкривається дедалі більше відповідних програм фінансування. Для Одеси доступні, зокрема, інструменти транскордонного співробітництва. Проєкт, який відповідає міській Стратегії, має більше аргументів при залученні зовнішнього фінансування.

Тому Стратегія – це практичний інструмент і для управління пріоритетами, і для планування фінансування. З другим завданням ми частково впоралися, включивши багато можливих проєктів. А от із першим – визначенням справжніх точок розвитку – ще треба працювати.

Це не робиться за один стратегічний цикл. Треба дивитися, що спрацювало в попередньому, що було виконано, а що виявилося занадто амбітним або нереалістичним. Це еволюційний процес. Я сподіваюся, що Одеса ним рухається і все не закінчиться формальною вимогою мати Стратегію. Особливо зараз, коли через війну наші ресурси дуже обмежені й використовувати їх треба максимально ефективно.

З моменту затвердження Стратегії в лютому 2026 року минуло більше ніж півроку. Як ви вважаєте, процес реалізації Стратегії вже відбувається?

Я певен, що так чи інакше відбувається. У громаді є цільові програми й бюджет, які виконуються. Коли розроблялася Стратегія, департаменти дивилися свої плани, цільові програми й закладали це в Стратегію. Тобто ці процеси було синхронізовано.

Щоправда, на основі індикаторів я це поки прокоментувати не можу. У Стратегії є порядок звітності, і реальну картину роботи департаментів ми побачимо після моніторингу та звітів. Ми з колегами з громадського сектору також працюємо над тим, щоб допомагати моніторити й висвітлювати перед жителями те, що відбувається.

Але саме стратегування вже запустило низку інших процесів.

Які саме процеси ви маєте на увазі?

В Одесі було створено Раду стратегічного розвитку міста. Це консультаційно-дорадчий орган, який має допомагати визначати напрямки розвитку Одеси. Сам факт його створення я вважаю позитивним.

Я поки не буду оцінювати якість усього процесу. Одеса все ще далеко від Вінниці, Івано-Франківська, Львова чи Києва, де стратегічне планування вже певною мірою інституціоналізоване. Але в Одесі є Рада стратегічного розвитку, є "Офіс 5Т", який у перспективі міг би розвинутися в аналітичний центр на кшталт львівського Інституту міста.

Є рух і з боку громадськості. У 2025 році 25 громадських організацій підписали меморандум про готовність долучитися до розробки Стратегії та збору даних. Паралельно з нашими зустрічами вони на волонтерських засадах провели ще близько десяти зустрічей зі своїми цільовими аудиторіями й передали зібрані дані для роботи над Стратегією.

У січні 2026 року було оголошено про створення громадської спілки "Одеська стратегія", до якої зараз входять 11 громадських організацій. Після прийняття Стратегії громадські організації також подали 33 проєкти до плану заходів. У затвердженій версії залишилося 18 із них. Механізм участі громадськості спрацював, хоча далеко не всі пропозиції зрештою увійшли до документа.

Тобто я бачу, що процеси йдуть і в муніципалітеті, і в громадському секторі, і між ними є періодична комунікація.

Я нещодавно був на зустрічі з Андрієм Федотовим. Він наполягав на необхідності збирання даних для створення стратегії. Яких даних про Одесу сьогодні найбільше бракує для нормального стратегічного планування?

З даними біда-біда. Я тут повністю його підтримую. Якісне управлінське рішення має прийматися на основі доказів та фактів. Проблема посилилася під час війни, тому що частину реєстрів закрили, частину перестали якісно вести. У нас немає точних даних про демографію, економічні сектори. Вже багато років ідуть розмови про муніципальну статистику, але для її запровадження потрібні законодавчі зміни.

Один зі способів частково компенсувати нестачу даних – соціологічні дослідження. При розробці Одеської обласної стратегії ми їх проводили, а при підготовці міської на це не було закладено фінансування.

Комплексно вирішити проблему зараз складно. Частина статистики закрита через безпекові обмеження, точну демографію теж важко порахувати через постійні переміщення населення. Можливо, з’являться нові інструменти – електронні опитування через "Дію" або інші реєстри.

А що можна робити вже зараз на рівні міста?

Можна збирати дані через анкетування, опитування та глибокі інтерв’ю. Ми це робили. Важливо залучати бізнес, зокрема найбільших платників податків та бізнес-асоціації. Для цього потрібна довіра, і тут може допомогти Рада стратегічного розвитку міста.

Але найважливіше – збір даних має бути постійним. Не можна оголосити, що ми починаємо розробляти Стратегію, і лише тоді почати все збирати. Хтось має регулярно накопичувати й обробляти інформацію, щоб на момент нового циклу планування дані вже були.

На мою думку, це міг би координувати департамент економіки через Раду стратегічного розвитку та консультативні органи з бізнесом. До збору даних можуть долучатися громадські організації, районні адміністрації, ОСББ та інші локальні мережі. Для міста-мільйонника це складний і довгий процес, тому я й кажу, що на якісну розробку Стратегії потрібен рік-півтора.

Ви назвали кілька прикладів українських міст, де стратегія реалізується ефективно. А чи можемо ми якось екстраполювати їхній досвід на Одесу? Можете навести конкретні приклади того, що Одеса могла б у них запозичити?

У Франківську більше десяти років тому група громадських організацій і підприємців об’єдналася окремо від влади й почала працювати на розвиток громади. Потім їх почали чути у владі. Вони розробляли бачення брендування міста, бізнес мав фонд на міні-гранти під місцеві ініціативи, згодом з’явився громадський бюджет. Це приклад, коли запит на стратегічний розвиток пішов від активних жителів і малого та середнього бізнесу.

У Львові сильніша роль міської влади. Там є Інститут міста – комунальна установа, для якої розробка загальної та тематичних стратегій, збір даних – це повсякденна робота. Тобто є постійна інституція, яка займається розвитком міста.

Я довго працював у Маріуполі до окупації. Там ми разом із USAID планували створити майданчик, де б відбувалися дискусії про розвиток і трансформацію міста, обговорювалися не лише стратегічні речі, а й конкретна реалізація. Наприклад, якщо з’являються гроші на ремонт лікарні, із жителями можна обговорити, яку саме лікарню і що в ній варто ремонтувати.

Ідея такого майданчика звучить чудово. Але мені здається, що в Одесі людям було б складніше регулярно збиратися й обговорювати подібні речі.

Ключове тут – довіра між людьми, між владою і громадськістю. Навіщо зібралися? Чи буде результат використано? Чи це просто трата часу або спосіб легалізувати вже прийняте рішення? Такі сумніви виникають саме через недовіру.

Це нешвидкий процес. Довіру можна будувати місяцями й дуже швидко втратити. Тому влада мала б сама бути ініціатором постійного спілкування з людьми. У Вінниці, наприклад, є майданчик "Місто змістів", де регулярно обговорюють, що будується в місті і в якому напрямку воно розвивається.

Є ще один рівень довіри – між самими громадами. У Львові створили асоціацію громад агломерації, які разом вирішують питання транспорту, сміття, водопостачання. Коли ми працювали над Одеською обласною стратегією, у сусідніх громад були побоювання, що Одеса буде розростатися, інтегрувати їхні території, але вони нічого від цього не отримають.

Тому для Одеси важливо будувати діалог і з сусідніми громадами: питати, що їм потрібно і що місто може запропонувати. Є багато спільних проблем, які ефективніше вирішувати разом.

Здається, ми погоджуємося, що в Стратегії 26/27 фактично немає стратегічного вектору, немає пріоритетизування чогось за рахунок чогось іншого. Як правильно підійти до нової стратегії, щоб усе ж таки цей вектор було закладено? Я пам’ятаю ваші слова на початку розмови. Фахівці розробили проєкт, передали його місцевим чиновникам, які додали свої "хотєлки" й розмили те, що, можливо, на початку було. Як зробити, щоб цієї помилки не було і щоб цей вектор з’явився?

Це велика робота, яку мають робити профільні фахівці. Можу навести приклад Маріуполя. Ми наймали американських консультантів, які проводили benchmark-дослідження – порівнювали показники міста з іншими містами.

Одесу можна було б порівняти з містами, співставними за розміром і рівнем розвитку, а також із сусідніми чорноморськими містами. Порівнювати інвестиційну й туристичну привабливість, комфортність для життя. Це допомагає зрозуміти, де місто сильніше, де слабше і на чому варто фокусуватися. Такий аналіз потребує фахівців, часу і передусім даних.

Другий напрям – досвід інших міст. Можна взяти міста зі схожими параметрами й ретроспективно подивитися, як вони розвивалися. Наприклад, порівняти Одесу з Марселем чи Гданськом як портовими містами. Подивитися, якими вони були 15–30 років тому, які рішення ухвалювали і що з цього спрацювало. Якщо різниця в розвитку невелика, можна аналізувати те, що вони роблять зараз. На такий аналіз теж потрібні місяці.

Ще один рівень – галузева економічна аналітика. У Маріуполі ми наймали економістів, які дивилися, які галузі розвиваються у світі й Україні, де є потенціал зростання. Наприклад, тоді з’ясувалося, що медицина може бути не лише соціальною послугою, а й окремим сектором економіки. А от інвестиції в рибний промисел, попри близькість моря, внаслідок аналізу ми визнали неперспективними.

Треба або замовляти під такі дослідження фахівців, або вирощувати таких фахівців. Наприклад, в Одесі немає бізнес-школи. Як на мене, це проблема. Чому у Львові є УКУ, а в нас немає альтернатив? В УКУ їдуть навчатися з усієї України. Вони випускають магістрів публічного урядування, управлінців, а Одеса не випускає. Де набрати якісних менеджерів у структурні підрозділи, департаменти, комунальні установи, якщо в нас немає таких кадрів?

А ось МАУП не є прикладом вишу, який може підготувати кадри?

Я не готовий точно сказати. Я думаю, в них є цей профіль. Але в УКУ за півтора роки навчання в магістратурі є виїзди за кордон, гостьові лекції іноземних лекторів. Чи є таке в МАУП – я сумніваюсь. Чи можуть вони підготувати? Можливо. Але чи це буде той високий рівень, який би ми хотіли мати? Це вже питання.

Як нам розробляти стратегію 28/34, враховуючи продовження війни? Чи можна стратегію взагалі поєднати з війною?

З точки зору процесу ми можемо. Ми ж змогли минулого року провести зустрічі й опитування, зібрати дані, визначити стратегічні цілі. Можливо, не все доступне в повній мірі: не проведемо повноцінну вуличну соціологію, не зберемо великий форум. Але в певному обсязі це зробити можна і треба.

Інше питання – на який продукт ми орієнтуємося. Було б добре мати якісну Стратегію на сім років, але в умовах війни так далеко планувати дуже складно. Тому якщо наступна Стратегія буде менш амбітною, я не думаю, що це велика проблема.

Наприклад, в економіці можна не намагатися охопити всі сектори, а вибрати один-два, які зараз критичні. Те саме з транспортом: не говорити про масштабну нову дорогу, якщо це нереалістично, а зосередитися, наприклад, на організації руху.

І водночас треба бути готовими, що через війну частину планів доведеться змінювати. Тобто адаптивність Стратегії має бути високою.

Давайте уявимо на хвилинку, що в 2034 році Стратегію розвитку Одеси визнано успішною. Що принципово мало б змінитися в Одесі, окрім завершення війни, щоб результат наявності Стратегії був очевидним?

Стратегія – це дорожня карта, а не чек-лист, за яким треба закрити всі пункти. Я би поставив питання інакше: чи ми її дотримувалися й рухалися в закладеному напрямку? Якщо так, уже можна говорити про успішну реалізацію.

Скажімо, запланували тисячу проєктів, а зробили двісті. Чи означає це, що Стратегія провалена? Не обов’язково, особливо в умовах війни. Якщо ці двісті проєктів реалізовані відповідно до визначеного напрямку, це гарний показник. Краще рухатися повільніше, але послідовно, ніж метушитися й розпорошувати ресурси.

Ще один важливий показник – ставлення самих жителів. Я вважаю правильною практикою регулярно запитувати людей, чи відчувають вони, що громада рухається в правильному напрямку. Таке дослідження варто проводити хоча б кілька разів протягом семирічного циклу.

Плюс мають бути конкретні індикатори. У кожного проєкту вони свої. Якщо повернутися до транспортного прикладу, це може бути час у дорозі чи швидкість пересування з точки А в точку Б. Поєднання об’єктивних показників і відчуття самих жителів і буде індикатором успішності Стратегії.

На Odesa Strategy Conference одна зі спікерок сказала, що в Україні, на жаль, стратегії не працюють. Ви б погодилися з такою точкою зору?

90 випадків зі 100 – не працюють.

А чому? Що з нами не так?

Може, це природа людей? Дивіться, от я зараз у відпустці. Я прокинувся зранку і можу або поснідати, або не поснідати, можу піти туди або сюди. І з точки зору внутрішнього відчуття мені це подобається. А якби в мене була стратегія, я мав би жити за графіком і робити те, що заплановано.

Для мерів громад теж не завжди комфортно жити за стратегіями – доводиться робити те, що там написано, замість того, що хочеться. І тут можуть втручатися корупційні інтереси. Наприклад, у Стратегії написано розвивати трамвайний транспорт, але комусь вигідніше просувати автобусні перевезення. Тоді доводиться обирати між стратегічним рішенням і чиїмось конкретним інтересом.

Можна говорити й про політичну проблему. Іноді простіше ухвалити популярне рішення зараз, ніж складне рішення, результат якого буде видно через кілька років. Реформи часто болісні: спочатку люди відчувають незручності, а ефект приходить пізніше. Якщо Стратегія справді розроблена фахово, у ній майже неминуче будуть такі складні рішення.

З іншого боку, мер, який готовий жити за Стратегією, знімає з себе багато головного болю. Є документ, відповідно до нього можна ставити завдання заступникам і департаментам, синхронізувати їхні показники з показниками Стратегії, формувати бюджет і вимагати звітності.

Але тоді доводиться казати й депутатам: ми фінансуємо те, що визначено Стратегією, а не просто розподіляємо гроші так, як комусь політично вигідно. Це складніше. За Стратегією треба бути передусім ефективним менеджером, а не політиком.

Звертаюсь до вас як до людини з досвідом комунікацій з європейцями. Може, я трохи ідеалізую умовну Німеччину. У них теж є корупція, у мерів і політиків є свої "хотєлки". Але при цьому вони все одно рухають процес. У нас найчастіше ефективність мінусова, при цьому ми завжди дуже дивуємося, якщо десь спрацювало. Це питання нашої ментальності? Це можна якось змінити?

Є така фраза: краще красти з плюсів, ніж з мінусів. Я не знаю, чому в нас часто крадуть саме з мінусів – є щось останнє, його забирають. Хоча в умовах розвитку виграють і ті люди, які заробляють, і бізнес.

Мені здається, тут має значення ставлення до країни. Чи сприймаємо ми її як свою? Чи пов’язуємо з нею власне майбутнє і майбутнє дітей? Раніше на багато таких запитань відповідь часто була "ні".

Війна це частково змінила. Я спілкуюся з військовими й ветеранами, і багато хто каже, що воює заради змін. У них є сильне відчуття справедливості й відповідальності за те, якою має бути країна після війни.

Але одного цього мало. Друга частина – якісна організація процесу через закони, інституції та управлінські підходи. У нас уже була децентралізація, яка дала громадам більше відповідальності й ресурсів, але цей процес ще не завершений.

Тобто я б не зводив усе до ментальності. Є питання ставлення людей до держави, але є й питання правил гри. Якщо обидві речі змінюються, тоді з’являється шанс, що стратегії та інші довгострокові рішення справді почнуть працювати.

Матеріал підготовлено Інтентом у межах партнерства в проєкті "Коло впливу". Редакція самостійно визначає зміст, акценти та висновки публікації.

Ініціатива реалізується ГО "Фонд розвитку громад "ДОБРО" спільно з ГО "СТЕП" у межах проєкту "Коло впливу" за підтримки NED. Партнери проєкту: ГО "Змістом", ГС "Одеська стратегія", Департамент економічного розвитку ОМР, Департамент праці та соціальної політики ОМР, агенція соціальних комунікацій "Щиро", медіа Інтент.

Олег Пархітько